近年來，很多房地產(chǎn)企業(yè)都在努力嘗試發(fā)育自己的“生活服務”板塊。經(jīng)過了智慧社區(qū)概念的如火如荼，經(jīng)過了一輪一輪燒錢的嘗試。有部分企業(yè)似乎已經(jīng)找到了成功的路徑，但大多數(shù)企業(yè)還有些迷茫。生活服務應該做什么、誰來做、怎么做。

觀點1：要構(gòu)建一個“入口-數(shù)據(jù)-服務”的商業(yè)模式架構(gòu)，完成“連接-數(shù)據(jù)-賦能”的戰(zhàn)略舉措。

舉例，很多人都想做社區(qū)金融，但是沒有用戶的流量、信任和社區(qū)大數(shù)據(jù)，就很難介入這個領(lǐng)域。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須去做一些入口級的業(yè)務，來聚流量、抓數(shù)據(jù)、獲信任，才有可能介入高附加值的服務。

觀點2：跨界融合時代的方法論，是要抓住屬于自己的最有價值的業(yè)務，其他業(yè)務應該交給合作伙伴去做。

舉例，個性化住宅、教育、健康、社區(qū)金融等等，都是屬于最有價值的業(yè)務，房地產(chǎn)企業(yè)也可能抓到手里。這些要親自去抓。但是社區(qū)零售、家政、洗車等入口級業(yè)務，一定要布局、要做，但是都要交給合作伙伴去做。開社區(qū)便利店，房地產(chǎn)企業(yè)很難勝過夫妻店的運營效率，也沒有必要去和夫妻店爭奪生意。但因為這是入口業(yè)務，所以應該和他們合作。

觀點3：企業(yè)要進行創(chuàng)新，本質(zhì)不是要經(jīng)營創(chuàng)新業(yè)務，而是要經(jīng)營創(chuàng)新人才。

上面提到最有價值的業(yè)務，房地產(chǎn)企業(yè)要自己做，要親自抓。并不代表企業(yè)本身要沖鋒陷陣自己上。隔行如隔山，要尊重這些行業(yè)和行業(yè)內(nèi)的人才。具體到應該由內(nèi)部高管牽頭孵化，還是引入創(chuàng)新人才？應該怎么來刺激創(chuàng)新人才的加入并保障其發(fā)揮作用？是否需要對企業(yè)進行平臺化改造，或者單獨為新業(yè)務設(shè)置獨立的運行機制？這些是經(jīng)營創(chuàng)新業(yè)務的頭等大事——經(jīng)營創(chuàng)新人才，而不是自己忙于研究這些跨界的業(yè)務具體如何開展。和君咨詢特別推崇的3G資本，就是長期投資經(jīng)營所謂的PSD人才，即貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire）的年輕人。非常值得房地產(chǎn)企業(yè)借鑒。

觀點4：“后產(chǎn)品主義時代”，要從產(chǎn)業(yè)思維的視角，去尋求突破口。

房地產(chǎn)企業(yè)要跨界進入一個傳統(tǒng)的生活服務領(lǐng)域，哪怕就是家政這個行業(yè)。首先也要以產(chǎn)業(yè)視角，去關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈里面的邏輯關(guān)系和業(yè)務細節(jié)。如果不能理解產(chǎn)業(yè)實際需求，不能與產(chǎn)業(yè)共同成長，不能和這個產(chǎn)業(yè)形成利益共生，則連接就是打擾，賦能就是搗亂。

觀點5：管理賦能、產(chǎn)品賦能，應該成為我們的殺手锏。

房地產(chǎn)企業(yè)要依賴創(chuàng)新人才去經(jīng)營創(chuàng)新業(yè)務，但這并不代表放手不管。小米生態(tài)鏈體系下企業(yè)的成功率極高。小米投資，但是堅持占小股。秉承“幫忙、不添亂”的原則。他們合作的動作是：給自己的生態(tài)鏈企業(yè)，輸出一整套做產(chǎn)品的方法論體系，給這些企業(yè)賦能。包括用戶需求發(fā)展趨勢洞察、精確地定義產(chǎn)品、尋求設(shè)計的最優(yōu)解、對產(chǎn)品品質(zhì)的極致追求。事情最終還是生態(tài)鏈企業(yè)自己去做、去解決，不會越權(quán)指揮。小米團隊要求生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品，必須高品質(zhì)、高性價比，一項不達標，堅決不允許推向市場。這是小米真正介入的管理環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

一些房地產(chǎn)企業(yè)的基因天然帶著對產(chǎn)品的極致追求、對用戶需求的深刻洞察。房地產(chǎn)企業(yè)只有把這種能力，對用戶的這種理解，賦予到自己的生態(tài)鏈企業(yè)，才能真正幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)茁壯成長。